精益生产咨询公司辅导精益生产项目失败的原因

企业高层支持力度决定项目成败

企业在进行精益生产咨询项目过程中，如果企业核心高层领导对精益生产咨询公司实力信不过，精益生产咨询项目大半是很难导入，即使导入也会半路夭折，精益生产咨询公司很难对此进行控制。

所以，想要在企业中顺利的推行精益生产咨询项目，对象选择非常重要，即选择企业核心高层有迫切需求，有决策支持的企业推行才更容易项目的实施。

持久坚决支持才能改变企业文化

实施精益项目并不是一蹴而就，在短时间完成，而是一个持久有一定周期的过程，随着项目持续推动，就进入深水区，企业的管理和文化上的改变中的艰难过程凸显，随即也会触及一部分人的核心利益，如果核心高层避重就轻、不能坚决果断决策，忍痛割爱、以大局为重，精益生产咨询公司的项目实施上进入死胡同，往往面临失败。

人人分享成果，才能人人参与改善

精益改善往往初期容易产生效果，人人参与精益，氛围很好。改善成果，精益生产管理咨询公司都建议企业方让每一个员工分享，有部分企业没有激励分享的机制，甚至反对。改善投入上，囊中羞涩，很难让员工从改善中得到收获，员工参与度渐渐失去，变成精益生产咨询公司的辅导老师来做精益，这样的精益多半是失败的。作为精益生产管理咨询公司不是建议以激励推动精益，而是推行精益少不了激励。

改善套路生搬硬套

精益生产项目实施切入点和实施途径几乎无一相像，其根本原因在于企业行业和模式间差异巨大，用一个套路去实施精益项目难以奏效。

比如，不同的行业之间，实施精益生产项目的侧重点存在明显差异，化工企业的在制品几乎无从降低，改善现场布局难度很大，改善设备保全和供销两环节的流程是企业关注的重点，而劳动力密集的加工装配则相反。即使是同一类企业，如电子装配企业，一个现场管理有序的企业和一个尚未实施基本标准化的企业，其实施精益生产的路径也大为不同。前者可在目视化、改善布局的同时直接对试点生产线试行日均衡生产，后者的初步改善（5S）则需要半年以上才能见到效果。

同样，管理水平相近的同类企业，其企业文化可能存在巨大差异，具有“问题意识”（较贴近精益管理意识）的企业可在改善技巧培训的同时，直接开展现场改善项目，反之则首先要以“洗脑”为目的，持续半年以上仅仅先进行一些示范性的、波及面很小的点的改善。若无视这种极大的差异，将人为地成倍加大精益生产的实施难度，导致项目夭折。

所以，精益生产咨询公司项目实施初期，必须运用精益工具对企业进行正确的精益管理诊断，即从实施精益管理的角度准确把握企业的现状和项目需求，制定有针对性的实施方案，以保障项目实施方向正确、方法得当，取得成效，从而推动企业进行持续改善工作。